儒商茅忠群：不做500強，要做500年

記者：彭軍(jun) 燕

來源：《粵商》雜誌

時間：孔子二五六六年歲次乙未年三月初七日辛未

           耶穌2015年4月25日

晚飯後，茅忠群像往常一樣來到書(shu) 房，從(cong) 書(shu) 架上取抽出一本《論語》讀起來，牆上的時鍾滴答滴答地響著，他沉浸在與(yu) 聖賢的“對話”中……

1996年，茅忠群和父親(qin) 一起創建寧波方太廚具有限公司，迄今已有18年，方太在高端廚電領域連續9年銷量第一，市場占有率均保持在40%左右，2013年的銷售額逾30億(yi) 元人民幣。

2014年6月1日，深圳，《粵商》記者初見茅忠群，他穿著淺藍色襯衫，戴著一幅無框眼鏡，輕聲地講話，書(shu) 生氣十足，甚至有些靦腆。

其實，眼前這位斯文的少掌門，在企業(ye) 家圈子裏屬於(yu) “另類”：當同齡企業(ye) 家拚酒局時，他在家捧著國學著作閱讀;當其他企業(ye) 家追逐資本市場、一夜坐擁百億(yi) 財富時，他拒絕上市;當競爭(zheng) 對手遵循叢(cong) 林法則、土狼文化時，他用儒家思想打造企業(ye) 文化……

茅忠群的這些“範兒(er) ”在年輕企業(ye) 家眼中似乎有些古板，實則為(wei) 其“不做500強，要做500年”的理想服務。從(cong) 第一代深型抽油煙機到高端集成廚房，從(cong) “方太”到“柏廚”再到“米博”，茅忠群始終在“百年品牌”的路上奔跑著……

不打價(jia) 格戰、不上市、不欺騙

采訪途中，茅忠群有時邊思考問題邊用手指在桌麵上劃字，這是他的習(xi) 慣。對於(yu) 外界冠給他的“富二代”頭銜，他說自己既不是繼承者也不是守業(ye) 者，而是和父親(qin) 一起創業(ye) 的開拓者。

1994年，茅理翔創建的以生產(chan) 打火機為(wei) 主的飛翔集團的年出口量在全球位列第一，卻因競爭(zheng) 激烈而陷入瓶頸。當時茅忠群在上海交通大學攻讀碩士學位，春節回家過節，年夜飯的餐桌上，他感受到了父親(qin) 的無奈。

之前，他已看到點火機事業(ye) 的前景有限，當父親(qin) 邀他加入家族企業(ye) 時，他的回答是，“我不想守業(ye) ，我要創業(ye) 。”

此時，廚電產(chan) 品進入他的視線，他發現該領域的高端產(chan) 品都是洋品牌，空缺國產(chan) 高端品牌。於(yu) 是，1995年他確定做高端抽油煙機。

之後，為(wei) 了避免了家族企業(ye) 的裙帶痼疾，他與(yu) 父親(qin) 約法三章：第一，成立一個(ge) 獨立的品牌;第二，另起爐灶，親(qin) 戚不能進入;第三，關(guan) 於(yu) 方太的方向性決(jue) 策，我說了算。

創業(ye) 伊始，茅忠群確立了專(zhuan) 業(ye) 化、高端化和精品化的品牌定位。開發第一款產(chan) 品時，他們(men) 先對500戶用戶進行調查，找出當時市場上抽油煙機的六大弊端，比如吸力不足、滴油等，並聯合高校的工業(ye) 設計力量開發出第一款“深形機”。

當年，這款機器賣出3萬(wan) 台。接下來，方太的第二款產(chan) 品——Q型機的年銷售量為(wei) 40萬(wan) 台。

1998年，茅忠群聘請香港著名烹飪節目主持人方任麗(li) 莎任形象代言人，“炒菜有方太，除油煙更要有方太”的廣告語響遍大街小巷。茅忠群此舉(ju) 名利雙收，“方太”高端品牌的形象逐步確立。

方太的迅速崛起引起了同行的警惕。2000年，同行聯合降價(jia) ，價(jia) 格降幅達50%，方太連續5個(ge) 月銷量呈零增長。“那段時間是我最難的時候，銷售經理天天給我和父親(qin) 打電話請求降價(jia) 。” 但他堅持不降價(jia) ，“一降價(jia) ，品牌最初的定位就功虧(kui) 一簣了。”結果方太當年的銷售額持平，戰火並非想象中的慘烈。

自此，“不打價(jia) 格戰”成為(wei) 方太的一個(ge) 經營理念。之後，茅忠群又往“一不”方針裏注入了“兩(liang) 不”：不上市，不欺騙。前幾年，江浙地區的創二代們(men) 頻頻染指資本市場來擴大版圖，茅忠群則拒絕上市，“如果上市就麵臨(lin) 著股價(jia) 漲跌、投資方指手畫腳等事，為(wei) 了銷售利潤不得不采取短期措施，對長期做品牌不利。”他的理想是：不做500強，要做500年。

為(wei) 此，茅忠群逐步加大在技術創新方麵的投入，現在他把公司年收入的至少5%用於(yu) 研發。方太擁有廚電業(ye) 首個(ge) 國家級技術中心，業(ye) 內(nei) 全球規模最大的8000平方米、設施最先進的廚電實驗室，由200多人組成的技術研發團隊在裏麵從(cong) 事研發工作。

此外，他還在公司內(nei) 部營造創新氛圍。2003年，方太實施了“拆牆行動”，將部門之間的隔牆拆除，使信息在公司內(nei) 部更方便地流動。

正當方太“巨輪”高速航行時，“暗礁”出現了。最初，茅忠群用“盯”的辦法管理產(chan) 品和技術研發，當產(chan) 品型號越來越多時，就“盯”不過來了。於(yu) 是，他引入IBM的IPD模式(集成產(chan) 品開發管理模式)。據悉，華為(wei) 是國內(nei) 最早引入該套係統的公司。自此，茅忠群得出一個(ge) 結論：要想擁有持續的產(chan) 品創新，管理創新不可或缺。

現在，方太擁有諸多廚電產(chan) 品和三個(ge) 高端品牌。至於(yu) 公司是否會(hui) 加快國際化步伐，茅忠群坦言，方太的經營策略一直以國內(nei) 市場為(wei) 主，未來亦然。

父子權力交接的美談

時下，很多家族企業(ye) 受困於(yu) 如何傳(chuan) 承的問題。這方麵茅忠群的做法是：家族成員不參與(yu) 公司的管理，隻擁有股份。其中，他的父親(qin) 、母親(qin) 和妹妹等家族成員是主要股東(dong) 。對茅忠群而言，父與(yu) 子、兄與(yu) 妹、企業(ye) 與(yu) 員工，這些關(guan) 係若處理不慎，可能影響企業(ye) 的發展。

對此，茅忠群的父親(qin) 茅理翔有自己的一套“口袋理論”：對第一代創業(ye) 者而言，企業(ye) 家與(yu) 子女隻有一個(ge) 口袋的利益，一旦兒(er) 子、女兒(er) 結婚了，就存在兩(liang) 個(ge) 口袋，這個(ge) 口袋包含兒(er) 媳、女婿等家族，可能引發矛盾。因此，始終將企業(ye) 的所有權放到一個(ge) 口袋裏，就可以有效地避免不必要的內(nei) 耗。

結果，茅忠群的妹妹繼承了父親(qin) 原來的產(chan) 業(ye) ，另立了門戶。兄妹問題解決(jue) 了，父子呢?方太是茅理翔、茅忠群父子共同創業(ye) ，如果他們(men) 形成兩(liang) 個(ge) 權力中心，勢必在管理上引發諸多問題。茅理翔的做法是，當方太走向正軌後，便徹底交權給茅忠群。之後，父子權力交接的過程被寫(xie) 入MBA教程，一度成為(wei) 業(ye) 界美談。

其實，自始至終，茅理翔都信任和支持茅忠群，這也是方太快速發展的一個(ge) 原因。2006年，茅理翔創辦“家業(ye) 長青接班人專(zhuan) 修學院”，在各地布道家族企業(ye) 交接班理論。“父親(qin) 此舉(ju) 幫方太創造了品牌效應”，茅忠群說。

用儒家的“道”來馭西方的“術”

茅忠群辦公室的牆上掛著一幅字：無為(wei) 而無所不為(wei) 。這是老子 《道德經》裏的一句話，含義(yi) 是：按照事物的本質規律做事，不妄為(wei) ，就可以獲得成功。

做企業(ye) 的過程中，茅忠群發現一個(ge) 缺乏價(jia) 值觀和信仰的企業(ye) ，無法成為(wei) 一流企業(ye) 。他認為(wei) 企業(ye) 若想長久發展，必須擁有強大的企業(ye) 文化，而任何文化都離不開本土文化。於(yu) 是，他去北大讀了四五年國學，廣泛涉獵傳(chuan) 統文化。

國學中，他推崇儒家，“儒家是入世的，符合企業(ye) 家身份。”他以儒家思想為(wei) 核心，結合西方的管理模式，對員工進行信仰和文化教育，形成一套適合中國企業(ye) 的管理模式。用他的話說就是，“用儒家的‘道’來馭西方的‘術’。”

茅忠群給記者舉(ju) 了個(ge) “闖紅燈”的例子：有些人闖紅燈後沒有羞恥感，下次還會(hui) 再犯。他說：“與(yu) 其用法製管理人，不如讓人在內(nei) 心建立道德標杆，用道德和禮法來約束自己。”

於(yu) 是，茅忠群在公司內(nei) 部推行“三品合一”價(jia) 值理念，即人品、企品和產(chan) 品合一。他要求每個(ge) 方太人要具備傳(chuan) 統美德、職業(ye) 道德和工作能力。為(wei) 此，方太將把培訓分為(wei) 兩(liang) 部分：一部分是業(ye) 務知識和技能培訓;另一部分是傳(chuan) 統文化教育。

他將儒家的基本精神“仁義(yi) 禮智信”寫(xie) 進公司的價(jia) 值觀，但寫(xie) 在紙上的字不會(hui) 自動變為(wei) 員工的信仰。為(wei) 此，他做了一些開創性工作。譬如，在公司建了儒家文化培訓教室——“孔子堂”。

2008年，茅忠群開始向員工講授《三字經》、《弟子規》等。每天上午8點15分到8點半，是方太員工的“誦經”時間。時至今日，儒家思想已成為(wei) 方太的企業(ye) 文化，員工的錯誤率也由此顯著下降。

談起生活，茅忠群的話題似乎“無趣”。他不喝酒、不打高爾夫，每日埋在國學著作裏樂(le) 此不疲。比如采訪前一天，他的航班延遲4個(ge) 小時，他在候機室裏捧本《論語》看的津津有味。

其實，學國學前他不乏心浮氣躁，學國學後則心靜如水。近年來，他幾乎不應酬，下班就回家與(yu) 國學經典為(wei) 伴，有時也看管理類書(shu) 籍，“我隻看經典，不看暢銷書(shu) ，現在很多暢銷書(shu) 經不起時間考驗，看了不僅(jin) 浪費時間，還可能把原本正確的思想搞亂(luan) ”。近來，他在看20世紀的管理學名著《基業(ye) 長青》和《追求卓越》等。

好的價(jia) 值觀，不倡導付出，而是替他人著想

《粵商》：身為(wei) 浙商，你覺得粵商具有哪些特點?粵商和浙商有哪些相同和不同的地方?

茅忠群：粵商有魄力，企業(ye) 做得規模較大，有很多優(you) 秀的企業(ye) 家。但是，任何優(you) 點都是兩(liang) 麵的，追求規模化，品牌的精致度和檔次就會(hui) 略有欠缺。

粵商和浙商都具有艱苦創業(ye) 、吃苦耐勞的特點，比如浙商裏有個(ge) “四千”之說：走遍千山萬(wan) 水、說盡千言萬(wan) 語、想盡千方百計、受盡千辛萬(wan) 苦。

至於(yu) 不同，粵商在專(zhuan) 業(ye) 化方麵做的好，傾(qing) 向於(yu) 堅守產(chan) 業(ye) 。可能因為(wei) 浙江靠近上海，浙商做生意呈多元化趨勢，有些浙商喜歡投資和資本運營。

《粵商》：你們(men) 做品牌屬於(yu) “長跑”型，這方麵請給粵商一些建議。

茅忠群：一個(ge) 企業(ye) 的發展曆程就是企業(ye) 家個(ge) 人的修行曆程，企業(ye) 成長的邊界是企業(ye) 家的格局，而格局的大小取決(jue) 於(yu) 內(nei) 心的信念，我的信念是：一心一意把品牌做好。

對企業(ye) 來說，如果追求規模最大化，那品牌必然處於(yu) 中低端。如果把戰略定位到高端，就會(hui) 失去規模，比如豐(feng) 田和寶馬。我認為(wei) ，高端定位帶來的利潤比追求規模化產(chan) 生的銷售額重要，因為(wei) 利潤代表了品牌價(jia) 值和品牌的盈利能力。

其實，專(zhuan) 業(ye) 化與(yu) 多元化並無對錯之分，一家多元化企業(ye) 在所進入的每個(ge) 領域，能做到前三名就相當不錯了。

《粵商》：你最欣賞國內(nei) 哪位企業(ye) 家?為(wei) 什麽(me) ?

茅忠群：我欣賞華為(wei) 的任正非，他在研發上大手筆投入，每年用銷售額的10%以上投入研發。管理上，他把國外的管理方法當作“術”，自己的思想是“道”，以道馭術，形成自己的一套管理哲學。

《粵商》：你在公司推行“仁義(yi) 禮智信”，你怎麽(me) 理解“五常”?

茅忠群：這五個(ge) 字即是一個(ge) 行為(wei) 規範係統，又是一種思維方式和價(jia) 值觀，我希望它們(men) 能潛移默化地成為(wei) 員工的行為(wei) 規範。孔子最早提出“仁義(yi) 禮”，孟子加了一個(ge) “智”，到了漢朝董仲舒將其完善為(wei) “仁義(yi) 禮智信”，即“五常”，五種恒常不變的道德準則和規範。也可以把“五常”理解成是上天賦予人類的五種本性，“義(yi) ”是合理、公平、公正，“禮”指規章製度，“信”講的是誠信和信任。這些人性本源的回歸，是企業(ye) 發展過程中所需要的。

《粵商》：儒學強調教化，與(yu) 剛性的企業(ye) 管理製度會(hui) 產(chan) 生衝(chong) 突，你如何化解衝(chong) 突?

茅忠群：“仁”是儒家思想的核心，仁者愛人。具體(ti) 到公司，要多為(wei) 員工著想，一個(ge) 好的價(jia) 值觀，不是倡導付出，如果沒有利益，沒有人會(hui) 跟著理念走。

西方有個(ge) 故事：天使帶著人去參觀天堂和地獄，他們(men) 先來到地獄，正好是開飯時間，一條很長的桌子，兩(liang) 邊坐滿了人，在用一米長的筷子吃飯，每個(ge) 人夾了菜拚命往自己嘴裏送，結果筷子太長而吃不到，就開始打架。天使又帶著人去天堂，天堂的人把菜夾起來送到對麵人的嘴裏，結果每個(ge) 人都吃飽了。隻要替別人著想，就會(hui) 有回報。

責任編輯：葛燦燦